なぜ日本は生産性が低いのでしょうか。その原因が、組織の風土、従業員の意識の低さと考えられます。ここでの意識とは「エンゲージメント」とも言われています。一人ひとりが仕事に自ら考え決めた夢と誇りを持ち、夢の実現に夢中になって諦めずに結果を出していく気持ちです。
従業員意識調査をすると、日本企業のエンゲージメントの度合いは、海外企業より大きく劣っており、大半の日本企業がグローバル平均の半分に低迷していることが明らかになっています。このため、仕事のスピードが遅くなり、環境の変化や想定外の事態への対応が後手後手に回ってしまっています。
生産性と給与水準の低迷、そして従業員の意識の低さが、失われた20年で顕在化した日本企業の“失敗”です。

日本企業“失敗”の3大症状


これまで私は日本の経営を、特に失敗を重ねている日本の企業の荒廃した現場を、何百と観察してきました。そこから日本の企業の失敗の本質が見えてきました。
日本企業の“失敗”の3大症状をまとめてみます。

症状1：競合他社のまねや前例の踏襲ばかりをしてしまう。
症状2：時間よりも完璧な仕事をすることを優先してしまう。
症状3：社内は保身に走る「指示待ち族」ばかりになっている。

症状1は「競合他社のまねや前例の踏襲ばかりをしてしまう」というもので、本来見るべき現実世界の環境の変化を見ずに、競合他社のまねや自社のかつての栄光（前例）に縛られてしまっている状態です。

症状2は「時間よりも完璧な仕事をすることを優先してしまう」というもので、顧客への対応などをさて置いて社内の満足感を優先し、タイミングを逸してしまう状態です。

症状3は「社内は保身に走る『指示待ち族』ばかりになっている」状況で、人事の多くが「減点評価」や上司との「属人的なつながり」（親しさ）の度合いで決まってしまい、部下は上司の顔色をうかがってばかりになっている状態です。

日本企業には「夢のビジョン」が欠落している



この3大症状が、同じような失敗を繰り返す日本企業の現場の実態です。この根本原因は、米国の先進企業が持っている共通の判断基準である「Vision」つまり「夢のビジョン」がないということにつきあたります。
注意していただきたいのは、「夢のビジョン」は日本の企業が掲げているビジョンやミッション、経営理念ではないということ。日本の企業が掲げているビジョンは経営陣の自己満足にすぎません。
本来の「Vision」は「具体的な夢」をさす言葉なのです。たとえば、5年後に実現したい企業の夢は何か、顧客に感動をもたらし従業員が夢中になれる夢や実現させたい理想の状態を、それぞれの企業の事業環境のトレンドや潮目の変化を観察して設定することです。

失敗の解決には組織改革が必要


この「夢のビジョン」を中心に組織を改革することで、日本企業の“失敗”を解決し日本企業を立て直すことができるのです。
まず「夢のビジョン」を策定して、経営陣と従業員が共有します。「夢のビジョン」を起点として、仕事へ愛着心を持ち結果が出るまでやり抜く気持ち、つまりエンゲージメントを持った組織に改革するのです。
次にメンバー一人ひとりが行動する際、その行動が「夢のビジョン」とひも付いているかを判断の基準にします。こうして「夢のビジョン」の実現に向けて判断し行動していけば、「競合他社のまねや前例の踏襲」もしません（症状1の解決策）。

そして「夢のビジョン」の実現に向けて仕事をすることで、顧客が価値を感じてくれることに集中することになります。社内向けに完璧な仕事をすることよりも、顧客の立場に立った仕事を重視するようになります（症状2の解決策）。

また、「1on1ミーティング」を持ち、上司は部下の話を聞くことで「夢のビジョン」の実現を支援します。人事評価はエンゲージメントの度合いで評価し、利己主義に陥りやすい「能力やスキル」は評価対象としません。すると、従業員は会社の「夢のビジョン」にひも付けて自ら考え行動するようになります。従業員同士が、「夢のビジョン」の実現に向けて協調しはじめます。そして夢に向かって諦めずに結果を出す組織になるのです。（症状3の解決策）。

このように組織文化を作り直すことが、日本企業の“失敗”を解決し持続的な成長をもたらす近道なのです。

次世代型の自律分散組織をつくる「OODAループ」


このように「夢のビジョン」を共有し個々人はその実現のために何をすべきなのかを主体的に考え行動する組織が、次世代の「自律分散組織」です。
失敗を回避し、環境の変化や想定外の事態へ臨機応変に対応し勝ち残ることができるのです。
昨今、「ネットワーク組織」や「ホラクラシー」、「ティール組織」などさまざまな組織形態が提言されています。これらも自律分散組織です。“すぐ決まる組織”でもあります。
「夢のビジョン」の設定と実現を組織行動に落とし込んだものが「OODA（ウーダ）ループ」です。OODAループとは、アメリカ空軍大佐のジョン・ボイド氏が開発した戦略理論です。
朝鮮戦争（1950‐1953）の空中戦でボイド大佐率いる味方1機が敵機10機を撃墜したとされる戦果の研究が原点となっており、シリコンバレーでも一般的に使われています。

OODAループは、
みる（見る、観る、視る、診る）：Observe

わかる（分かる、判る、解る）：Orient

きめる（決める、極める）：Decide

うごく（動く）：Act

みなおす（見直す）／みこす（見越す）：Loop

の5つの思考プロセスからなります。

「夢のビジョン」を決め、その実現のために常に中身を更新していく戦略の理論です。
現実の世界を観察して（「みる」）、「夢のビジョン」を決め、それにヒモづけた自分の世界観を持ち、その世界観を状況や相手に合わせて更新しながら、軍事でいえば「敵の戦闘意志」、ビジネスでいえば「相手（顧客やライバル企業）の思い」を探り（「わかる」）、相手の心をどのような状態にするかを決めて（「きめる」）、行動する（「うごく」）ことです。

OODAループが与えてくれるインパクト


このようなOODAループの戦略理論は、最低限の製品・サービスの試作品を作って顧客の反応を見る起業のプロセス「リーンスタートアップ」や、顧客の世界観を中心にデザインを再考する「デザイン思考」に発展しています。
また、目標管理の手法としてVSA（Vision・Strategy・Activities Directions）やOKR（Objective and Key Result）などさまざまな名称で呼ばれています。

日本企業にOODAループの考え方が浸透していけばどう変わるでしょうか。

OODAループの考え方が浸透した企業であれば、「みる」のは競合他社のまねや自社のかつての栄光（前例）ではなく、現実世界の環境の変化です。
そして、顧客が何を望んでいるのか「わかり」、顧客のほしい商品をほしいタイミングで提供することを「きめて」、「うごき」出すのです。また、潮目が変わり状況が大きく変化しつつあると判断すれば（「きめる」）、行動を「みなおす」こともためらいません。

PDCAはシリコンバレーでは使われない


クライアント先でOODAループの話をすると、優秀な従業員からは「はじめて戦略理論がしっくりしました」「これまで自分なりにやっていたのは、OODAループだったんですね」という声がでてきます。
どうも今の日本企業は工場の管理ツールであるPDCAサイクルが創造的な経営の分野にも広がり、現場の従業員のレベルでは首をひねるケースに直面しはじめたようです。
PDCAとは、プラン、ドゥ、チェック、アクション（Plan−Do−Check−Action）の頭文字をとった、計画をもとに、行動し、チェックして、改善するという継続的改善手法です。
PDCAは品質を高めることを要求される生産現場において重要とされ、統計的品質管理やISOのツールとして支持されてきたことは事実です。